城市治理的物业答案：清河街道公共空间城市管理服务一体化的基层解题逻辑

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发布日期：2026-07-18 09:59 点击次数：55

清晨五点半,海淀清河街道,安宁庄路。穿着统一工装的市政道路保洁员列队在树荫下,华润万象生活物业北京公司的城市网格管家老杨站在前面,正在把昨天的问题逐个复盘——哪条路的果皮箱擦拭没到位,哪个区域的雨水箅子清掏后反馈不及时,说到人、说到点。又把今天的重点布置下去:清河万象汇周边有活动,巡回保洁频次加密;昨夜大风,安排两组人加强小营西路附近的清扫。最后提醒安全,反光背心穿好,作业车辆避让行人。

这是老杨普通一天的开始。在清河街道,像他这样的专职城市网格管家有三个。保洁、绿化、环境秩序、应急处置,凡是在网格里发生的与公共空间城市管理服务有关的事,都可以找他们。而一年前,情况不同。

一条路上的“九龙治水”

在传统的城市管理服务基层实践中,路面保洁归区属环卫,绿化带归区园林,门前三包秩序归城管执法,各有各的作业范围、标准和考核。街道不是“管不过来”,是“对接不过来”——一个问题涉及多个条线,沟通协调成本就上去了,响应时间就拉长了,盲区就增多了。

结合北京市城市管理工作“一个系统、一支队伍、一个标准”的主线,以及“推进多格合一”、“深化接诉即办改革,主动治理、未诉先办”的改革方向,海淀区扩大了公共空间城市管理服务一体化试点范围,清河街道成为先行者。2026年1月,街道通过市场化招投标引入华润万象生活物业北京公司作为一体化运营服务方。原先辖区内分散管理的道路保洁、园林绿化、环境秩序维护、应急处置等业务,统一整合归口;原来分属不同部门的9支队伍合为一支约300人的综合服务队伍,以“新面貌、新机制、新作为”为引领,统一调度,一支队伍管到底。

空间格局未变,治理逻辑变了。

网格管家的日常,就是管理体系的显性化

晨会结束后,老杨赶往清河火车站。站前广场人流密集,是网格里最“费神”的一段。巡查班组正在处理堆积的共享单车,他叮嘱班组长:“西南角再盯一下,别让车叠起来。”十点多,调度岗推来一个工单:小营西路某段绿化带出现大件垃圾,保洁无法单独处置。老杨看了照片,通过对讲机调度就近的环境秩序处置组支援,三十分钟后,群里传回清理后的照片。下午两点,街道组织防汛演练,老杨负责本网格的应急响应配合,演练结束后他又去易积水点位查看情况,清点周边防汛物资储备。下午五点多,项目内部日例会,城市网格管家、调度岗、项目负责人围坐在一起,老杨通报今天本网格的工单情况,又提了两个需要协调的事——某段人行道的井盖维修涉及产权单位,需要进一步对接;火车站周边早晚高峰共享单车清运压力大,希望协调单车运营方增加清运频次。

今年1至5月,街道辖区内的大城管考核案件数量逐月下降,整体降幅达15.9%。案件量的下降,核心在于一体化队伍打破边界、主动巡查,把问题消灭在萌芽状态。同时处置效率也在提升,以较复杂的维修类案件为例,平均结案时长从1月的10天降至5月的3.9天。

三个抓手让体系落了地

老杨的从容,不是一个人的能力强,是背后的管理体系在支撑。华润万象生活物业北京公司重点做了三件事。

第一件,把标准写到一张卡片里。针对保洁、绿化、巡查处置三个工种,各做一张“岗位明白卡”,用顺口溜把一体化之后的工作边界和核心要求写进去。巡查员记着“单车扶正摆整齐,盲道畅通不占道”,保洁员记着“绿化带里捡细小,白色垃圾不残留”,绿化员记着“检查倒伏排隐患,绿化景观常清秀”。三句口诀随身携带,上岗前看一眼。另外配套的作业指引和处置规范,把频次、质量、时限一一写清,全流程有据可依。

第二件,让考核真正“咬合”。标准定了,难在能不能落实到每一天的作业。华润万象生活物业北京公司把街道的月度履约评价表逐项拆解,与一线作业要求一一对应,街道关心的案件量、接诉即办响应时效、检查通报情况,每一项都落到考核细则里。一体化之后最大的风险是“合而不融”——表面一支队伍,里面还是一盘散沙。考核刚性挂钩解决的就是:让每一层都知道,干得好与不好,在履约结果上看得见。

第三件,管住“人”这个关键变量。每个班组每天开晨会,讲评昨天、布置今天、提醒安全;明确各岗位布岗安排并动态调整,网格管家每日巡查,不仅看街面,也看人员状态和作业规范;班队长及以上管理人员更换,必须提前与街道沟通确认。这些做法系统性地应用,带来的变化是结构性的——它让一支城市管理作业队伍,拥有了和头部物企同等精度的管理体系。

清河街道9.37平方公里辖区范围内,148万平方米的保洁路面、28.1万平方米的绿地、2150件城市家具,就这样被纳入了可量化的管理体系。背街小巷开荒整治37条、城市家具专项清洁26000余处、修剪乔木1009棵、处置单车乱停放13200余辆——这些精细作业的落地,说明这套体系是有承载力的。

傍晚,老杨结束了一天的工作,今天步数两万二。他管的这个网格,一共产生29件工单,其中8件是他在巡查中主动发现的。去年这时候他还在一个产业园区工作——几栋楼、几百号服务对象。现在管的是街面上几平方公里的空间。问他一体化跟以前有什么不一样,他说:“以前我管的是自己这一亩三分地,边界清晰,干好了就行。现在不一样——街面上的情况复杂许多,不管是不是我直接负责的事,看见了就得管。一体化嘛,就是把分界线抹掉,把不同的队伍快速调动起来。”

这是“公共空间城市管理服务一体化”在基层的落地逻辑:不在于是否换了一批人、添了一批设备,而是华润万象生活物业北京公司用一套经过二十余年沉淀、4000多万平方米管理面和十余类业态实践验证的管理体系,去承接复杂的城市公共空间——让它像住宅、写字楼、产业园区、文体场馆、医院、学校一样,有清晰的责任主体、有适配的管理标准、有详实的运营数据。

试点仍在继续,离“成熟”还有距离,但方向已经清晰——围绕“深化主动治理、提升科技赋能、建强骨干队伍”三条线,一体化正在走深走实。从清河街道出发,当一套管理体系能够在复杂场域中扎下根、长出成效,它就具备了向更多区域复制的可能。这正是试点的意义。

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